Qualche tempo fa, nella mia attività di consulente di verniciatura, ho avuto modo di incontrare un responsabile di reparto di una grossa azienda metalmeccanica, con il quale mi sono confrontato sulle criticità riscontrate nella conduzione del processo di verniciatura.
È stata una chiacchierata fuori dagli schemi, anche perché non vi erano elementi che inducevano gli interessati a comprare o vendere qualcosa.
Primo elemento di valutazione è stato quello della considerazione in cui il reparto di verniciatura è tenuto nella visione della direzione di stabilimento, e qui cominciano le prime difficoltà per il buon capo reparto che non avendo un grosso potere contrattuale, non sempre riesce a sensibilizzare la direzione sui bisogni di innovazione e di ammodernamenti del processo di verniciatura. Inoltre, va considerato che in una azienda che fa del suo prodotto il suo business, la verniciatura è solo una fase dei processi aziendali, che incide in percentuale minima sul costo finale del manufatto.
Spesso le proposte di nuove tecnologie o nuovi prodotti, rimangono sulla scrivania del direttore di stabilimento (…quando si riesce a parlargli) o sulla scrivania di un responsabile dell’ufficio acquisti (quando va bene…).
Vediamo cosa può fare il nostro capo reparto per aumentare il suo potere contrattuale. A mio modesto parere una visione più analitica della verniciatura potrebbe sortire qualche risultato migliore. Mi spiego: il nostro capo reparto dovrebbe portare, documentandoli, argomenti legati alla conduzione degli impianti prendendo in considerazione quanto di meglio oggi il mercato offre. Questo presuppone da parte del nostro capo reparto una continua formazione e del tempo a disposizione per effettuare prove e analisi comparative, affinché possa avanzare argomentazioni concrete alla direzione di stabilimento, dimostrando anche una preparazione tecnica sempre in evoluzione. In quante aziende esiste una istruzione operativa per la gestione di tale processo? Bisogna ricordare che una istruzione definisce le modalità operative di attuazione del processo e dei parametri ritenuti importanti per assicurare la qualità del trattamento. Solo avendo ben chiaro il processo si può analizzare, ottimizzare, proporre.
Ma quanti “capo reparto” riescono a dedicare del tempo per produrre dei report che quantificano e giustificano una scelta tecnica diversa da quella utilizzata? Quanti capi sanno realmente quanto costa, suddiviso per comparti (pretrattamenti, processi applicativi, prodotti vernicianti, costi energetici e quant’altro), il loro processo di verniciatura?
Per esempio, quali sono i costi di gestione delle sue cabine a velo d’acqua? Quanto costerebbe utilizzare in alternativa filtri a secco multistrati?
Per acquistare maggior peso e credibilità il nostro capo (conti alla mano), dovrebbe chiedere un incontro con il direttore di stabilimento e proporre in prima persona qualche innovazione di processo, anche se a volte per concretizzare tale innovazione occorre il conforto di un professionista esperto nello specifico.